金蝶徐嘉祺：出海的下一程，比的是AI管理能力 - APP服务

从单一订单出口到海外生产基地布局，中国企业正以更全面的方式融入全球市场。

根据商务部、国家统计局与国家外汇管理局联合发布的《2025年度中国对外直接投资统计公报》，截至去年底，我国在境外设立的企业数量达5.8万家，覆盖189个国家和地区。

随着海外版图的持续拓展，企业所面临的挑战也在发生演变。

以往，企业可依托成本、市场及政策优势获取增长。然而，当前贸易规则的调整、成本上升以及合规要求的收紧，正逐步削弱这些优势。当出海模式从产品输出转向本地化运营，企业还需应对跨国供应链协同、成本管控及全球业务管理等复杂议题。

走出去，仅仅是全球化运营的起点。如何将市场机遇转化为可持续的利润，正日益考验企业自身的经营水平。

与此同时，AI技术的进步为这一转变带来了新契机。当出海企业开始向内寻求管理效益，AI能否助力打破跨国经营中的信息与管理障碍，使过去依赖大量人力的经营管理流程变得更高效？

围绕这些问题，我们对金蝶国际控股总裁徐嘉祺进行了专访。

转折点：从套利红利转向能力溢价

基于金蝶服务中国企业出海的经验，徐嘉祺观察到，近年来企业出海的侧重点已显著改变。

从产品出口到产能输出，再到当前的管理体系输出，中国企业的需求已从初期的出口结算、海外生产管理，逐步演进为对全球业务的统一管控与协同运营。

这一转变，既是企业海外经营深化的结果，也与外部环境的变化密切相关。

以往，中国企业可利用劳动力成本、税收优惠及贸易政策差异，在海外寻找增长点。但如今，支撑这些机会的部分红利正逐渐减少。

最明显的是成本方面。自2026年1月起，越南将区域最低工资平均上调7.2%。尽管当地仍具备一定劳动力成本优势，但若综合考虑生产效率、物流运输及供应链配套，海外建厂未必能带来更低的综合成本。

政策优惠同样在变化。越南实施的15%全球最低税规则，使部分符合条件的大型跨国企业难以再充分享受低税率带来的收益。而在贸易端，美国对认定为规避关税的转运商品实施更高税率，也使某些依赖跨境产能布局获取关税优势的商业模式面临新风险。

在徐嘉祺看来，中国企业出海正经历从“机会驱动”向“能力驱动”的转型。

机会依然重要，但选对市场、建起工厂，仅是全球化运营的第一步。企业能否持续盈利，越来越取决于自身的管理水平。

这也是当前出海企业面临的新挑战。

在国内积累多年的管理经验，未必能直接移植到海外。不同国家的财税制度、用工规则与商业习惯，要求企业因地制宜；但随着海外业务扩张，总部又需加强统一管理，避免各地形成各自为政的运营体系。

管得过细，可能削弱当地团队的灵活性；各自为政，则易导致数据割裂、协同效率低下及管理成本上升。

如何在全球统一管理与本地灵活经营之间找到平衡，成为出海企业必须解决的难题。

方案：统一底座与本地能力

为助力出海企业实现“全球思考，本地经营”，金蝶提出了“统一底座＋本地能力”的解决路径。

据徐嘉祺介绍，在这一路径下，无需为每个国家重新开发系统，而是在统一的产品架构与数据体系上，借助LocalKits等本地化能力，适配不同国家的语言、财税、电子发票及合规要求。这样既能将海外业务纳入集团管理，又能满足当地经营的实际需求。

“全球化解决的是能力能否规模复制，本地化解决的是客户是否愿意真正使用，两者缺一不可。”徐嘉祺认为，本地化绝非简单地将中文界面翻译成当地语言，还需深入当地的业务流程、用户习惯及服务体系。

为此，金蝶不仅需要调整产品，还须在重点市场建立本地营销、交付及客户服务团队，与当地财税、咨询及实施伙伴合作，并在部分区域布局贴近一线需求的研发能力。

浙江哈尔斯是国内杯壶行业的知名品牌，他们将国内管理经验复制到泰国，却面临BOI保税物料申报核销、多币种结算、中泰准则报表合并及三语税务申报等难题。公司规划以金蝶ERP为底座，将合规转化为系统执行规则：保税属性写入物料、仓库及单据，保税料件仅限保税仓进出，报关与销售单证自动带出BOI标识，增值税与预扣税随单计算，中泰两套准则并行记账。2023年一期投产、2025年上半年二期建成，年产能合计3000万只；基地已能独立接单、独立核算并应对海关核查，上半年营收1.99亿元，占总收入12.67%。

对金蝶而言，此类实践也为其积累了可向其他市场复制的产品与交付经验。

而AI技术的发展，正为这套全球化模式带来新可能。

最直接的变化出现在市场拓展环节。以往，进入新市场需投入大量人力进行多语言沟通、需求分析及客户服务。如今，AI可承担部分重复性工作，降低语言与知识获取的门槛，帮助金蝶以更低成本触达并服务海外客户。

更深层的变化则体现在产品本身。

徐嘉祺介绍，传统ERP主要按预设流程运行，业务操作仍依赖人工。而随着金蝶AI套件与金蝶灵基的结合，系统开始能理解业务任务、连接企业数据、调用业务流程，并在授权范围内自主完成部分操作，重要决策与例外情况仍由人负责。

从产品适配到客户服务，再到AI参与企业管理，金蝶试图建立的，不仅是一套能在不同国家运行的软件，而是一种可持续复制、又能适应当地需求的管理服务能力。

新途：从输出软件到输出AI管理能力

伴随中国客户走向海外，金蝶逐步打开了国际市场。但要获得更大发展空间，仅跟随客户出海还不够，金蝶开始将目光投向海外本土企业。

2025年9月，金蝶卡塔尔公司正式开业，以当地为区域总部拓展中东和北非市场。

与跟随中企出海不同，争取海外本土客户意味着金蝶需直接参与当地市场竞争，凭借产品的本地化能力、交付效率及持续服务赢得客户。

马来西亚振兴集团的合作，是金蝶服务海外本土企业的一个典型案例。

振兴集团业务遍及13个国家，涵盖建材制造、工程建设及房地产等领域。随着业务扩张，如何实现集团统一管控，同时保留各业务单元的经营灵活性，成为重要课题。

2025年8月，振兴集团与金蝶达成战略合作，为其海外业务提供统一的经营管理平台。双方计划通过统一的数据与流程体系，连接财务、采购及供应链等业务，并围绕AI报价、费用审核等高频场景探索智能体应用。金蝶在马来西亚布局的本地研发与交付能力，则有助于加快需求响应与产品适配，让中国市场积累的管理经验更好地融入当地经营。

对金蝶而言，这也意味着中国市场积累的复杂集团管理经验，正通过产品、本地化交付与联合创新，接受海外本土市场的检验。

徐嘉祺表示：“未来三到五年，我们希望从输出软件产品，走向输出AI时代的管理能力。”

这意味着，金蝶的全球化不再止于将成熟产品部署到更多国家，而是要让管理经验、技术能力与本地服务形成一套可持续运转的体系。产品可以复制，但不同市场的经营环境、客户需求及组织文化，仍需不断理解与适应。

某种意义上，金蝶与其所服务的中国出海企业，正面对同一道考题：进入海外市场，可依赖既有产品与竞争优势；但要将市场机遇转化为长期收益，最终还得依靠在当地持续创造价值的能力。

从走出去到扎下根来，不仅是市场版图的扩张，更是经营能力的重新建立。对于中国企业和金蝶而言，真正的全球化，或许才刚刚开始。